Net Promoter Score: todo lo que necesitas saber para medir la fidelidad de tus clientes

El “Net Promoter Score” (en castellano sería algo así como “Marcador de promoción neto“) y también conocido por sus siglas “NPS“, es una fórmula utilizada en marketing para evaluar el índice de lealtad de los consumidores o clientes hacia una marca mediante un sencillo método; se hace a los clientes de una marca una sola pregunta: “hasta qué punto la recomendaría a sus amigos nuestra marca, puntuándola de cero a diez”, siendo diez la puntuación más baja (jamás la recomendaría) y diez la más alta (la recomendaría de forma entusiasta).

Net Promoter ScoreEn función de la puntuación dada, entre 0 y 10, se clasifica a los clientes en tres categorías: “Detractores“, “Pasivos” (o “neutros”) o “Promotores“. Además, se ha definido una fórmula para calcular el NPS promedio de una marca, a partir de las respuestas de múltiples clientes. De esta manera, y tras un proceso demoscópico, puede calcularse cuál es el NPS de una marca en un momento dado, para así compararla con el de otras marcas, o para ver su evolución a lo largo del tiempo.

A pesar de las diversas críticas y debilidades encontradas al método, lo cierto es que la popularidad y nivel de uso del NPS en el marketing y management en todo el mundo lo han catapultado como un método estándar universalmente aceptado para medir los grados de satisfacción y de lealtad de los clientes respecto una empresa o marca, y contrastarlo con el resultado de sus competidores.

Orígenes

El “Net Promoter Score” fue un método creado por Frederick Reichheld (1952, Estados Unidos), autor, orador y estratega empresarial especializado en lealtad. Él introdujo por primera vez el concepto del “Net Promoter Score” en el año 2003 en su artículo “The One Number You Need to Grow” (“El único número que necesita para crecer”) publicado en la revista Harvard Business Review. Posteriormente lo ha desarrolló en libros como “La última pregunta”, publicado en 2006 y que alcanzó la categoría de libro más vendido en Estados Unidos.

El planteamiento: 1 sola pregunta, 11 opciones de respuesta,  3 resultados

El NPS parte una estructura muy simple. Una sola pregunta, y muy clara, que la empresa hace al cliente: “¿Hasta qué punto recomendaría nuestro producto a un amigo?” (en ocasiones se pregunta la variante “”¿Hasta qué punto está satisfecho con nuestro producto/servicio?”), que debe responderse con una sola respuesta entre once posibilidades numéricas: dando una puntuación que va del cero (0) al diez (10), siendo el cero la  de máxima insatisfacción (nunca recomendaría el producto a un amigo), y diez la de máxima satisfacción (seguro que recomendaría el producto a los amigos, y de forma entusiasta).

Net Promoter Score

3 categorías de clientes

Las once posibles respuestas dan sin embargo sólo tres posibles resultados, ya que según la puntuación dada se clasifica a los clientes en tres categorías:

Detractores (D)

Representados por el color rojo, son todas aquellas personas que han dado una puntuación de 0 a 6. Se considera que estas personas no sólo no están satisfechas y no sólo no recomendarían la marca a un amigo, sino que incluso tienden a ser, en mayor o menor medida, críticos o muy críticos con ella. Es probable que ya hayan tomado la decisión de no volver a consumir la marca a no ser que vivan una nueva experiencia positiva que les haga cambiar radicalmente de opinión. El objetivo con ellos, si se les puede identificar, es ante todo escucharlos y ver el motivo por el que han puntuado tan bajo a la marca. A menudo se trata de una mala experiencia emocional más que a una causa racional. Y en segundo lugar, mirar de trabajar con ellos en una doble línea:

  • A los “detractores bajos“, los que han puntuado de 0 a 3, mirar de neutralizarlos. Son difícilmente recuperables a corto plazo, pero sí podemos evitar que se conviertan en “Brand Detractors” o “Trolls” que dañen la imagen y reputación de la marca.
  • A los “detractores altos“, aquellos que han puntuado entre 4 y 6, escucharlos, atender el motivo de sus críticas. Son recuperables, por lo que hay que trabajar para que no se vayan a la competencia, y ver si a futuro podemos mejorar su percepción para que al menos pasen de Detractores a Neutros.
Pasivos (P)

También denominados “Neutros“. Representados por el color naranja o gris en los gráficos, son todas aquellas personas que han puntuado a la marca con un 7 o un 8. Se considera que están lo suficientemente satisfechas como para no ser críticos con la marca, pero no lo suficientemente satisfechas como para llegar a recomendarla. Además, pese a estar satisfechos, son vulnerables a ser seducidos por la competencia. El objetivo, si podemos identificarlos, es descubrir cuáles son los motivos por los que no puntúan algo más alto a la marca, y trabajar para convertirlos en promotores.

Promotores (P)

También llamados “Prescriptores”. Representados por el color verde, son el grupo de personas que han puntuado la marca con un 9 o un 10. Son las personas indudablemente satisfechas, fans que recomendarán la marca y difícilmente la abandonarán para irse a la competencia. Lo interesante en marketing es poder identificarlos y que puedan ejercer su capacidad de influencia para llegar a ser los grandes apóstoles o embajadores de la marca.

¿Cómo calcular el NPS de una marca?

Para calcular el NPS de una empresa o marca, al porcentaje de clientes promotores, debes restarle los detractores. El resultado es un número que oscila entre el -100 y el l 100. Si el resultado es positivo se considera un nivel de lealtad y fidelidad bastante aceptable, y si supera los 50 puntos, el nivel se considera excelente.

Ejemplo:

Encuestamos a 180 clientes. Primero recojemos todos los datos y contabilizamos cuántos ceros hemos obtenido, cuántos unos, cúantos doses, y así sucesivamente. Agrupamos el total de votos entre 0 y 6 en el grupo “Detractores”, los votos entre 7 y 8 en el grupo “Pasivos”, y los votos entre 9 y 10 al grupo “Promotores”. Cálculamos el % sobre el total que representan los votos de cada grupo.

Net Promoter Score

Vemos, en este ejemplo, que el 7% puntúan entre 0 y 6 (son “Detractores”), el 30% puntúan entre 7 y 8 (son “Pasivos” o “neutros”), y el 63% puntúan entre 9 y 10 (son “Promotores”). El NPS lo obtendremos restándole al % de Promotores (63) el porcentaje de Detractores (7). Así, 63 menos 7, obtendremos un Net Promoter Score de 56. Al estar por encima del 50 por ciento, será considerado un NPS muy positivo.

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En el fondo, la fórmula es muy sencilla: % de promotores menos % de detractores:

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Ventajas del método NPS

Los defensores del Net Promoter Score valoran de él que:

  • Es un indicador sencillo de obtener, lo cual favorece su adopción por parte de las compañías.
  • Es una métrica fácil de interpretar y explicar, lo cual favorece su utilización como herramienta a todos los niveles dentro de una organización: marketing, calidad, investigación de mercados, etc.
  • Ofrece la posibilidad de realizar fácilmente un benchmark con empresas y sectores, simplemente comparando las métricas NPS de cada organización.

Críticas al método NPS

El Net Promoter Score, pese a su gran implantación, no ha estado inmune a las críticas. Al contrario, numerosas voces del mundo académico y empresarial lo han cuestionado por diferentes aspectos, desde por su simplismo hasta por factores culturales.

  • El factor cultural: los críticos del NPS alegan que responde demasiado al modelo cultural y empresarial norteamericano, extremadamente exigente, y al que le cuesta mucho puntuar alto. Sin embargo, en otros países o culturas como la latina, por ejemplo, consideran que alguien que puntúa un producto con un 7 o un 8 no es pasivo, sino que ya suele estar muy satisfecho con el producto y predispuesto a recomendarlo a los amigos. Por ello, consideran que la ponderación del NPS debería adaptarse en función del país. Algunos autores incluso han llegado a proponer un “NPS Europeo”, según el cuál, los Detractores quedarían reducidos a los clientes que puntúan entre 0 y 5, los pasivos serían los que puntuarían entre 6 y 7, y en cambio los Promotores no sólo serían los que puntúan entre 9 y 10, sino también los que puntúan con un 8. Probablemente estos autores tengan razón: en la cultura española o italiana, puntuando un producto con un 8 ya se considera que el cliente está muy satisfecho y lo está recomendando. El problema de utilizar dos o más criterios diferentes para medir el NPS según el lugar, sería que dificultaría la comparación entre el NPS de diferentes marcas, o el que una misma marca obtiene en diferentes lugares del mundo.

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  • Validez: Los defensores del NPS señalan que los análisis estadísticos presentados sólamente prueban que la pregunta de «recomendar» tiene un poder predictivo similar a otras métricas, pero fallan a la hora de abordar los beneficios prácticos del enfoque, que se encuentran en el núcleo de los argumentos de Reichheld. Los defensores del NPS también argumentan que el análisis basado en datos de terceros son inferiores a los análisis realizados por las empresas en sus propios sistemas de gestión de clientes, y que los beneficios prácticos del enfoque NPS compensan cualquier carencia estadística del mismo.
    • Una investigación de Keiningham, Cooil, Andreassen y Aksoy publicada en 2007 en la revista de la American Marketing Association (AMA) cuestiona que el NPS sea el mejor predictor del crecimiento de una compañía, comparándola con otros indicadores como el American Customer Satisfaction Index (ACSI).
    • También Russell Hayes (2008) cuestiona que la pregunta sobre la «probabilidad de recomendar» sea mejor predictor del crecimiento que otras preguntas relacionadas con la lealtad del cliente, como la satisfacción general o la probabilidad de volver a comprar. Concretamente, Hayes afirma que la pregunta sobre la «probabilidad de recomendar» no mide nada distinto de otras preguntas convencionales relacionadas con la lealtad del cliente.
    • Daniel Schneider, Jon Krosnick y otros autores hallaron que de cuatro indicadores evaluados, la escala de 11 puntos de Reichheld era la que menor validez predictiva tenía.
    • Otros se han mostrado en desacuerdo con la metodología de cálculo, alegando que al reducir una escala de 11 puntos a tres componentes (promotores, pasivos y detractores) se pierde información significativa y la variabilidad estadística del resultado se incrementa.
    • Se ha cuestionado la validez de los puntos de corte del índice NPS en diferentes industrias y culturas. En el sector bancario, la consultora estratégica Emo Insights International demostró en su Estudio sobre emociones en el sector bancario 2014, sobre el mercado español de banca de particulares, que el NPS subestimaba la fuga para los promotores y pasivos, sobreestimándola para los detractores.


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